来源:知乎 作者:可风f
我想可能很多设计师或开发都遇到过这种情况，产品经理提需求太随意了，很难具有说服力。但是又会很勉强的说“那就做出来试试吧，多做几种方案看看”。抛开自己这边的因素不说，我们都可以发现这是需求本身因为缺乏依据PM想“霸王硬上弓”，但是自己也没办法否掉他的需求，这种情况应该怎么办呢?
一，先端正自己的态度
1，耐心的把对方的话都听完，并且理解
先不要发火，不要冲动，不要马上就心里骂对方傻逼，认真听完对方说的话。如果还不清晰和明白的时候就反问的引导对方把内容全部说清楚，再完全明白之前不要着急下任何结论。
2，分析一下这件事情的对错
这时候往往可能有几种结论：
1)对方说的有道理，这个事情有价值，那就开动吧;
2)对方说的有一定道理，但是可能站在的角度不同，并不一定符合我们的产品：
如果是这样，就引导对方重新梳理一下目标，然后说明一下这里面哪些方案是最符合我们的目标，哪些相对不符合。并且指出虽然其他方案有它的优点/缺点，但是不一定是match我们目标的那个最核心的部分。
3)对方说的非常主观，没有什么实际价值，或者没有什么可信的理论支撑它的论证：可以先认同他，但是指出这主要是它的主观感觉，没有看到什么客观的证据支持，希望他能收集一些相关的证据或数据支持，让他先认识到这个要求可能是无礼的。
二，迂回之道
1，打时间差
比如说明一下因为资源有限，既然这几个方案又没有足够的说服力，我们就先把专业人员评估过的最佳的方案做出来，快速上线测试效果，并且承诺不行马上按你的再改改，而不是全部都投入资源完成。
其实有的时候上线后效果好对方就懒得折腾了，或打个时间差，之后有更重要的事情也就不再关注这个地方了。
2，要求完善的文档和领导确认
既然他要这么做，让他把需求文档完善一下，并且记得写一下需求的目标和背景，并且在每个想法后面说明一下为什么要这样做，把具体的论证依据放上去。
接着让对方发邮件，抄送各方领导。
之后，将你客观的意见和反馈通过邮件回复一下，并且委婉的说明一下这个需求中所存在的问题，看看领导是否会发现这个冲突。如果领导没有介入，也可以委婉的提醒一下能否稍微看下这个需求。
这个时候会有两个情况：
1)领导加入讨论，并且在讨论的过程中认同了你的观点;
2)领导加入讨论，领导同意对方的想法并且没有被你说服，那你就乖乖做;
3，让对方意识到时间成本
接受对方的建议，但是也客观的把要做这么多方案需要的时间和成本拿出来，，也就是说要这样做你就得等。如果对方要求加班完成(我觉得这样有点过分了)，那就让他找领导确认，说明这几天投入大家的辛苦的必要性在哪里;
以上三种迂回之道的主要目的不是厚黑和走形式，而是让对方了解到提需求是需要成本的，是需要谨慎的，而不是拍脑袋的点子就可以号令天下的。
三，想想问题的根源在哪里
假设抛开设计师这方面的因素，单纯分析“为什么产品经理提的需求这么随便无说服力”，我自己思考可能有几方面：
1，提需求的产品经理太初级
PM也分很多层次，不是谁上来都能很好的协调工作，而这种情况就很容易出现在初级产品经理身上，他们往往会因为经验的不成熟有一些潜在的内心观念：
1)只要有一个idea就可以了，而不是注重需求分析的客观性，也不太懂如何验证需求。因为不知道什么专业的验证方法，所以只能包装成“小步快跑，线上试效果”;
2)没有明白产品经理的角色定位，认为PM就是有权力可以号令天下，不想解释也不愿意解释，不明白为什么都命令做了还会有这么多意见。可能收到反馈的第一反应会觉得权威感丢失;
3)对职权范围的模糊，比如产品经理没有把主要重心放在需求的定义和分析上，不是在引领产品方向，而是非常纠结交互和视觉细节。
2，产品团队的工作流程问题
PM往下传达的时候让支持部门比较头疼，很大程度上也和产品团队内部的管理和流程有关，比如：
1)产品经理团队内部有没有评审过该需求，有经验的领导是否已经先发现一轮问题并且指点新人。现在很多产品团队的流程是：底部PM提想法 – 让设计师设计出图(甚至做个dome) – 再给领导确认。这样如果需求有问题，就已经浪费很多资源了。
2)产品经理团队内部是否有合理的新人培训机制?
大部分呢产品团队招来新人，就先丢一块不太重要的地方让他负责，而不是让他先学习有经验的PM的工作方法。这样虽然他负责的地方重要度不高，但是他还是会很“尽心尽责”的把支持部门都骚扰一遍。所以如何合理的建立一个新人培训机制也是很大的问题。
3)产品经理提需求的流程不够严谨
如果只要一句话就可以号令天下的话那就会很混乱，产品团队需要规范自己提需求时具体要列出哪些依据，比如目标，数据，用户反馈，竞品分析，改进的路径，验证的标准等。但是现实中是一些成熟的产品经理可能有一套自己的心法，整个产品团队却没有一套合作标准和流程，这样让需求提出的品质也参差不齐。
四，如何根除这个问题？
1，多和产品团队的领导或者是BOSS讨论，改进流程
因为我觉得始终批评一个底下的产品经理是没有任何作用的，所以根本上还是要抱着改进流程，促进合作，为公司利益着想的态度，和对方领导或者拉上自己领导讨论这件事情。比如说希望产品需求更详细一些，分享一下自己的难处，说一些具体的案例等等。不要只想着吐槽和投诉，而是更多的想如何才能优化和解决;
2，保持耐心，手把手的带起这些产品经理
我估计很多PM都是在那些支持部门战友们的鞭笞下被慢慢磨成长的吧，和他聊应该怎么做，和他说其他产品都是怎么提需求和想法的，和他说你期望看到的是什么。没事吃个饭聊点理想，吐吐苦衷，要友好要有耐心要有老师精神，虽然我认为这种事情挺坑爹的，但是大部分情况下也只能把他们当小皇帝供着。
五，这永远是一个互相矛盾的事情
可能看完之后一些PM会想，这虽然也许能让团队的沟通问题减少了，但是也降低了执行力，束缚了PM的创造力啊。但是我觉得规范和创造力本身就是互相矛盾的集合体，互相有各自的优缺点。比如在腾讯有一套严谨的合作流程，在这种保证“不会犯错”的体制内大家都能愉快的做到70分，但是很多腾讯的PM就会更羡慕创业团队的工作方法。而创业公司虽然能够执行更快更多的发挥创造力，但是要知道70%的创业团队都因为整体工作方法和素质太低而死在内耗上，能活过来的凤毛菱角。
所以关键的地方在于人和心法，牛人与牛人之间互相match怎么都能把事情搞起来，而没办法保证人的能力都很高的情况下，就需要运用管理的手段去避免错误的发生。既不要太严也不要太松，根据不同的团队属性和不同的人找到一个平衡才是最妙的。
